各位同學(xué)，在我們的MBA提前面試的現(xiàn)場，有一個問題是經(jīng)常被問到的——請問貴公司怎樣體現(xiàn)競爭力？你們公司在行業(yè)當(dāng)中處于什么地位？公司現(xiàn)今面臨什么樣的現(xiàn)狀，該去做什么？
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但是，如果面試官接下來追問——
“怎樣做到市場占有度高/服務(wù)體系好/規(guī)模行業(yè)前三？”
嘿，是不是情不自禁想撓撓頭？這就是我們常說的“知其然，但不知其所以然”的表現(xiàn)。我們能夠說出我們公司現(xiàn)階段所處的“表象”，但卻無法知悉內(nèi)在緣由，經(jīng)不住“拷問”。
那么，如何能有理有據(jù)、全面翔實地分析自己企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，還能在回答過程中體現(xiàn)出自身具備的管理型思維？今天，我們來教大家一個實用且好用的管理模型工具——波特五力模型。
波特五力模型是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，被譽為“活著的傳奇”、“全球第一戰(zhàn)略權(quán)威”、“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特在1979年提出的，用以分析一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境現(xiàn)狀。
波特認(rèn)為，一個行業(yè)中的競爭不止存在于競爭對手中，而是由五種基本的競爭力量構(gòu)成。這五種競爭力量決定著行業(yè)的競爭激烈程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。
這五種競爭力量分別為——
供應(yīng)商討價還價的能力
(Bargaining Power of Suppliers)
① 當(dāng)供方所提供內(nèi)容對買方的生產(chǎn)過程非常重要時
② 當(dāng)供方所提供內(nèi)容嚴(yán)重影響買方的產(chǎn)品質(zhì)量時
③ 當(dāng)供方所提供內(nèi)容占據(jù)買方生產(chǎn)品總成本的較大比例時
那么，供方對于買方的討價還價能力則大大增強；如若反之，則買方占據(jù)更加主導(dǎo)的地位。我們在分析企業(yè)所受到的賣方議價威脅后，針對性做出判斷、形成方案。
購買者討價還價的能力
(Bargaining Power of Buyers)
① 當(dāng)買方所購產(chǎn)品比重占銷售方總體比重過大時
② 當(dāng)賣方數(shù)量較多且規(guī)模都相對較小時
③ 當(dāng)買方有更多供方可選擇時
那么，買方對于賣方的討價還價能力則大大增強；如若反之，則賣方占據(jù)更加主導(dǎo)的地位。我們在分析企業(yè)所受到的買方議價威脅后，針對性做出判斷、形成方案。
潛在進(jìn)入者的威脅
(Threat of New Entrants)
① 當(dāng)一個行業(yè)本身存在的各項壁壘較低時
② 當(dāng)一個行業(yè)存在未來可期的狀況時
那么，就有更多新企業(yè)會想進(jìn)入該行業(yè)取得收益；如若反之，則行業(yè)固有企業(yè)的狀況相對穩(wěn)定。我們在分析企業(yè)所受到的潛在進(jìn)入者威脅后，針對性做出判斷、形成方案。
替代品的威脅
(Threat of Substitutes)
① 當(dāng)一個產(chǎn)品或服務(wù)存在和舊產(chǎn)品/服務(wù)高度的相似性時
② 當(dāng)一個產(chǎn)品或服務(wù)相比舊產(chǎn)品/服務(wù)存在成本上的大幅度降低時
③ 當(dāng)一個產(chǎn)品或服務(wù)推廣的意識形態(tài)替換了舊產(chǎn)品/服務(wù)時
那么，舊產(chǎn)品/服務(wù)就容易被新產(chǎn)品/服務(wù)所替代；如若反之，則舊產(chǎn)品/服務(wù)相對穩(wěn)定。我們在分析企業(yè)所受到的替代品威脅后，針對性做出判斷、形成方案。
現(xiàn)有競爭者的競爭程度
(Rivalry)
① 當(dāng)行業(yè)進(jìn)入障礙較低，企業(yè)之間勢均力敵時，大家各自為戰(zhàn)
② 當(dāng)市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢，企業(yè)間的市場競爭技術(shù)含量較低
③ 當(dāng)一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀時，企業(yè)可能采用“賭博”方式投入全部身家參與競爭
我們在分析企業(yè)所受到的現(xiàn)有競爭者威脅后，針對性做出判斷、形成方案。
當(dāng)我們將一個企業(yè)所面臨的以上五種基本競爭力量進(jìn)行分析后，便可以發(fā)現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，制定相應(yīng)的競爭策略。例如，企業(yè)可以通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量等方式提高自身在行業(yè)內(nèi)的競爭力。
在今年第二季度的國內(nèi)咖啡市場上，瑞幸咖啡的營業(yè)額首次超越了星巴克。那么，此狀況下的星巴克可以怎么做？
對照波特五力模型，我們 “代入分析”——
星巴克的供應(yīng)商主要包括咖啡豆種植商和糕點供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的議價能力強或者供應(yīng)不穩(wěn)定，那么可能會影響到星巴克的成本和經(jīng)營。
星巴克的主要消費者是中高收入階層和年輕人。他們對咖啡的品質(zhì)、店鋪的環(huán)境和服務(wù)等都有較高的要求，但他們的議價能力較弱，因為星巴克的品牌影響力很大。
咖啡行業(yè)的進(jìn)入門檻相對來說并不高，只要有一定的資本和獨特的經(jīng)營理念，就有可能開始經(jīng)營。因此，各種小型獨立咖啡館和新興的咖啡品牌都可能成為星巴克的潛在競爭者。
星巴克的替代品主要來自于其他飲品，比如茶、果汁、奶茶等。這些飲品的價格通常會比咖啡低，而且口味和種類也很多，因此，他們對星巴克構(gòu)成了一定的競爭壓力。
星巴克的主要競爭者包括麥當(dāng)勞、肯德基、瑞幸咖啡、Costa咖啡等。這些品牌都有自己的忠實客戶群，并且也在不斷創(chuàng)新和推出新產(chǎn)品，這對星巴克構(gòu)成了競爭壓力。
在進(jìn)行以上分析之后，我們不難看出，星巴克要做的事情已相對清晰——
1. 針對供方→進(jìn)一步提升供方穩(wěn)定性、確保品質(zhì)；
2. 針對買方→保持現(xiàn)有經(jīng)營策略，穩(wěn)定品牌形象，不必過多投入；
3. 針對潛在進(jìn)入者→保持咖啡主產(chǎn)品的風(fēng)味，維持“第三空間”理念的一貫差異化；
4. 針對替代品→保持主產(chǎn)品線的利潤，適度推出多元化飲品；
5. 針對現(xiàn)有競爭者→保持定價與產(chǎn)品文化的差異，針對中國市場做更多本地化。
看，一個全面的經(jīng)營策略，就這么簡單、高效地產(chǎn)生了。
總之，當(dāng)各位同學(xué)熟悉波特五力模型的用法之后，無論在個人面試還是群組面試中，我們遇到以下關(guān)鍵詞都可以嘗試使用該模型進(jìn)行回答——企業(yè)現(xiàn)狀、競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)（中觀）環(huán)境、突圍策略等。
好啦，實用管理學(xué)知識的“波特五力模型”篇，便呈現(xiàn)到這里，希望能給各位同學(xué)帶來一定幫助。接下來的其他知識講解，大家也千萬不要錯過喔！
